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专访新乐超市总经理马元:做“塞上江南”最美门店

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在中国连锁超市行业,有这样一家超市一如它所在的位置一般,远离人们的视线,但在其董事长李玲的领衔下,其“内涵”和业绩却同样如张掖的瑰丽风景一般,令人过目不忘。不久前,龙商网&超市周刊记者采访了新乐超市总...

甘肃张掖新乐超市董事长李玲(左)与总经理马元

“不望祁连山上雪,错把张掖当江南”,张掖市在外地人眼中来说有名的是其风景,但在当地百姓心中,新乐连锁超市却是“塞上江南”的标志性存在。这就又回到中国零售业一个不得不提的特点,那就是区域性特别明显,而区域性龙头企业的创新和成长为中国零售业注入了一股强大的能量和动力。

龙商网&超市周刊:对近年来传统零售业出现的痛点,您怎么看?

马元:现在,我们实体店的痛点就是过多的依赖现金流,并且拿不到一手货。经过几轮加价后导致的结果就是实体店价格高得离谱,这样,消费者也不会为门店的环境和服务去买单。

随着电商的低价冲击,实体店确实越来越不好做。为什么电商价格低?因为他们直接从厂家供货,中间没有任何环节。

以零售价为1800元左右的波司登羽绒服为例,出厂价是零售价格的3.5折,实体店就卖到1600元左右,而网购却可以实现680元,为什么实体店价格会那么高?

因为中间有几期加价,包括区域代理、省级代理、分销商等,这是实体店的一个成本;第二就是卖不出去以后积压库存,“一年百货十年货底”,实体店一般会预先将底价加出来,而网购则没有运输和库存压力;第三是资金流,电商都是消费者先打款,再送货,而在实体店比较滞后,并且款式都已经是旧款,如此形成恶性循环。

龙商网&超市周刊:针对自身出现的问题,传统零售业该如何突破?

马元:实体店该怎么办?怎么才能将价格的劣势或痛点转变成正常的销售?但是我们在商品上把工作做到位的话,还有电商什么事?反观欧美电商,为什么他们对实体店的冲击不大,很直接的一个原因就是他们实体店做得好。

实体店的奋起反击,第一个就是价格。

没有价格优势一切都白说,对消费者来说,你价格高,我就不来嘛,就这么简单。尴尬的是,消费者都形成了来实体店拍照,然后在网上购买。逆向思维想一想,如果实体店价格和网上差不多,他们为什么去网上买还要等着发货?

现在实体店都在做货采源头、减少中间环节。新乐超市采用现款与厂家直接进货,拥有比网上要低的价格优势,而且现金采购的款式都是最新的。现在,非生鲜类商品现金采购已逐步扩大到30%,这其中还不包括水产和生鲜,生鲜必须现金采购。

第二就是便利性。如果商品价格高,但是方便,那消费者对电商的依赖程度就减少了一半。

第三就是体验。人必须要有体验,需要有交流情感的场所,不可能一味在虚拟网站上购物,它剥夺了消费者体验的乐趣。如果我们实体店在提供体验场所时完善优质的服务、美好的环境,再加上合理的价格,那么实体店能不卖货?

龙商网&超市周刊:如何看待电商与实体店的关系?

马元:电商和实体店是对头吗?别说电商把实体店如何如何了,这其实是两码事。我经常在开会时跟员工说别把O2O想象得那么神秘,就是在网络上摆个地摊。但是,电商卖货和实体店的卖货还不一样,包括方式、渠道、交易等都不一样,我们应该接受并适应它。

在欧美,电商做到什么程度,它只是实体店的一个辅助工具,例如商品尤其是新品会在电商上发布,但不卖,只是告诉你在哪个实体店有售,顾客去购买。

龙商网&超市周刊:传统零售业在面临消费者习惯转变的情况下,如何创新?

马元:以前我们都是把卖场做漂亮,现在我们在卖场外观上做到已经差不多了,更多的是从卖产品开始走向卖服务、卖生活,这是现在消费者习惯决定的。

10月23号,我们在内蒙古阿拉善阿右旗新开一家店,这个店我们体验就做得非常大。在这个县镇上只有2万人,开这个店时很多人都反对,两万人的购买力怎么行?结果,在设计卖场时我们就要求把卖场的体验区做大,其中开辟体验区——乐吧,搭配绿植,并开设免费儿童游乐园、休闲区。

现在在阿拉善阿右旗,我们已经成了消费者尤其是年轻消费者聚会的场所。开业不久,呼和浩特有许多消费者直接开车去体验,他们说“这是内蒙古最漂亮的店”。

以前是注重如何把商品做大、做多,几乎所有的商品都卖,而现在,我们是有选择性的卖一些商品,也就是必需的商品,能体现我们特色的商品和反映出我们经营理念的商品,我们把它们均匀而又美观的陈列出来,然后有大量的空间让消费者互动和休闲。

龙商网&超市周刊:近年来,实体店在提升商品竞争力方面加大自有商品投入,您对自有商品如何理解?新乐是如何做自有品牌的?

马元:新乐超市自有商品较少,原因是我们的销售规模受到限制,我们很想做自有品牌,加之我们在当地的影响力已经非常高,“新乐”两个字在当地人心目中已经是超市的代名词,人们不说逛超市,而是说逛新乐去。

我们的影响力够,但订货量小,没有价格优势,这是中小企业面临的一个问题;第二,做自有品牌的关键在商品,也就是说,选择做自有商品一定要做这一类商品中品质最好的,这样,才是自有商品的本质。

然而,我们现在的零售商大部分是靠自有商品打低价。前段时间,我去英国参观阿迪超市,它最大的特点就是所有商品均是阿迪的自有商品,包括可乐都是阿迪自有品牌。

当时我们去的一个卖场有3000平左右,单品数却还不到4000,与之相比,我们卖场几乎要卖到12000个单品,阿迪的陈列量非常大,而且质量非常高。

例如卷纸,阿迪会找到生产纸最好的厂家定制,大量订购后再找切纸切得最好的工厂加工,并按照阿迪的要求进行包装,他们每个商品的质量都是在这个商品类中质量顶尖的,消费者也已经完全信赖这个品牌,消费者甚至并不认为阿迪是一个零售商,而是一个制造商。阿迪的做法是未来零售商要去努力做的。

我们新乐超市自有品牌做了一个纸杯子,定位一定是最厚的纸杯。我们新乐的纸杯现在是有口皆碑,不用杯托就能端起来,非常厚,不像其他纸杯,拿不起来。

开始做纸杯时,成本差不多0.1元一个,为了推广,我们零售价0.085元一个,而50个包装的成本是5元,但我们只卖4.5元。表面看我们赔了,但我发现一个奇怪的现象,那就是当我们销量很大时,由于我们的质量和品质非常好、价格低,张掖家家户户的老百姓只要是过节饭桌上甚至是办公桌上都用新乐的杯子。

今天我们开始赚钱了,因为有银行和移动公司要与我们合作,留出一半的地方印他们的logo,一个杯子他们出0.04元,这样,20%的利润就有了。

所以,在品质保证的情况下,自有商品一定在这个品质范围的商品里是最低价。经常说一分钱一分货,但我们不能卖没有质量保证的商品,既要做这个品质里的最低价,还要让消费者知道自有品牌是真正有品质保障的商品,这就是我们零售人做自有商品时的方向。

这需要不断推广和长时间运营,消费者的消费习惯才会慢慢养成,如果现在还抱着做自有品牌就是为了打特价、做低价等而生产,就行不通了。

有位哲学家说过,“如果你走得太快了,就等一等,让你的灵魂跟上来。”我们零售商发展太快时,正应该“让商品品质的灵魂赶快跟上来”。

龙商网&超市周刊:我们知道中小企业做自有商品因为订货量少,能够保证质量的大厂家一般不愿意合作,而小厂家质量又难保证,面临这一困难,中小企业该如何解决?

马元:中小企业做自有品牌可以说非常难做,这时候区域联采就成了解决这一困境的利器。我们区域性企业如金好来、冠超市、香江百货、乐城联合起来,去做自有品牌,区域联采可能会是未来的方向。

龙商网&超市周刊:在员工和门店管理中,有哪些经验和创新?

马元:4月中旬时我们去香江百货学习,5月1日起开始实行我们的五项sop达标管理,对质量、价签、服务、卫生、报表五项中的150多个小项排查纠错。最初学习香江百货时,我们有300多个小项,根据新乐实际情况减少到目前的150多个小项。

执行五项标准时,刚开始离职率还挺高,我们发现在这样一个奇怪的现象,离职率高是老员工离职,新员工马上就会适应。有一两个月就开始平静了,现在五项sop已经成了他们工作的组成部分,而不是刻意应付检查。

现在我们在员工激励方面实行股份制激励。比如我们开一个新店,需要投资100万,公司是发起人,出60万,然后店长和以店长为首的管理团队出40万,共同投资这个店。开业后如果盈利,则倒过来分成,员工和店长拿利润的60%,而公司拿利润的40%,根据其商圈一年到两年如果没有盈利,则由公司负责亏损。

第二个正在酝酿和规划的就是众筹。比如,开一个店需要100万,公司拿出40%,员工出20%,剩余40%用来众筹。每个参与众筹的人只能投1万,由新乐连锁做担保,每年1万元至少有10%的收益。

我们做过一项调查,一个普通的三口之家一年在超市内的消费至少是5000元,众筹以后,这些投了资金的消费者就是我们真正的VIP客户:第一,我们针对VIP的特价都享受;第二,他成了新乐的推销员。

龙商网&超市周刊:2015年即将过去,对明年新乐有哪些规划?

马元:首先,加强员工培训。通过团队凝聚力的打造、军事体能训练,以及实操性培训、企业管理流程和社会道德培训等一系列员工培训和教育。

第二,强化创新能力。未来,不管是门店创新还是员工创新都非常重要,新乐一直在追求创新,提升自己的商品竞争力和门店吸引力。创新无处不在,改变了原有的思路,就叫创新,不要把创新理解得很复杂。

一起走近新乐超市今年10月23日开业、位于内蒙古阿拉善阿右旗、有“最美门店”之称的门店!

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